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阿里HR是如何体现专业度的?

2016-07-27

HRBP是为组织而生的

HRBP应该是在近四五年兴起的,原来我们都叫HR,BP历史不赘述了。

在我刚进入阿里的时候,我老板问我“你觉得HR是为谁服务的?”我说“为老板服务的”,她说“不对,你回去再练练”。

一年的沉淀之后,我真的感受到了,在阿里,HR是为组织服务的,不为任何一个老板。今天A是老板,我为A服务,明天B是老板,我为B服务,不是这样的。老板其实是可能在今天业务生态中随时可能被更换,HR能做的是把老板身上的经验跟文化抽离出来,赋予这个组织有更活力的生命力。这个可能是我最大的感触。

HRBP必须去懂商业闭环

HR在业务中的角色是什么呢?观察,观察可能存在的问题。

HR必须要去懂业务。怎么样才懂业务呢?怎么才能知道今天商业闭环是怎么形成的? 如何通过一些细小的动作来了解商,所谓的商业闭环是指什么?

我们拿桌子上的一瓶矿泉水举例子,我对这个行业不了解,细节不一定对,大家体会这个背后的逻辑。

这个矿泉水到底是通过什么样的商业链路最终可以到客户的手里?这个链路HR也要去了解清楚的,比如说水的来源是从哪来的,它是经过多少步的处理,在什么地方处理,是外包处理还是在集团内部处理,它怎么封装,最后如何塑封,最终是通过什么样的销售渠道,是通过分包的方式还是由集团直接到店面的方式,中间有多少渠道商,最终怎么样放到店铺里,店铺通过什么样的销售方法怎么样促销,最终到消费者手里。

这整条链路HR都是要非常清楚的,这种清楚程度要到什么地步?

第一个,你首先要清楚这个链路是什么,你可能不需要了解它的成本是什么,这个是业务去了解就可以了,你不需要对整个链路计价,但你要去考虑它是怎么算的,最后能不能挣钱。

第二个,你要把自己置身于一个用户的角色,从用户的角度,你要清楚今天你为什么喝农夫山泉而不是喝怡宝,或者你不会去选择恒大冰泉。你要知道恒大冰泉和昆仑山的定位是什么,它卖给什么样的用户,农夫山泉为什么要经济一些,而且在超市里面经常见。而昆仑山和恒大冰泉躲为什么在一些加油站里面才能见。

就是说,竞争对手的情况你要非常清楚,为什么要了解这个,因为你要了解你的人未来从哪儿来。如果今天你服务于农夫山泉,你要清楚它的竞争对手是谁,如果今天农夫山泉说我要做一个高端的饮用水,那你就应该知道它的人才应该从恒大冰泉和昆仑山的公司里面出来。你必须要了解竞争对手,也就是为什么要了解整个业务的原因。

HRBP要了解业务的健康度

了解这个业务链路的过程中,还能帮助你做什么?能帮助你判别在整个业务环节当中,有哪些环节今天产出这个水和这个水能卖出去是至关重要的。举例子,比如在农夫山泉整个链路当中,你会发现水质可能是非常重要的,它将取决于今天这个品牌是否能成功,用户是否buy in它,这可能是至关重要的。

如果有的客户喝完它以后发现生病了,上了新闻了,也许公司就倒闭了。所以你要从这些链路当中去抽取出哪些东西你觉得是非常重要的,而它将是这个企业最核心的部分,也是企业的核心竞争力。

梳理出来这些核心竞争力的时候,你知道这个团队对组织的价值是至关重要的。

作为HR来讲,我们要转化成HR行动的时候,你要注意你对于他的激励、绩效、关注、OC的部分、关怀的部分等等,包括他的领导力,包括他的leader。都将比别的部门更多地关注。所以HR要有这样的一个意识,这就是HR为什么要去懂业务的原因。今天你是为组织服务的,你要去考虑今天这个组织是不是健康的。

这是一个很漫长的修炼过程,大部分的HR可能很难主动去思考这样的事情,经常被一些function职能线的事情带跑了,比如做薪酬一做就会做很多天,然后要去做绩效,又做几个月,这个当然很重要。但是你脑子里要有这根绳,一定要长时间地去思考今天这个业务是否是健康的。

有的时候,你其实看得比业务搭档还要清晰,因为你是中间的角色。这就是HR能成为业务伙伴的一个很重要的原因,你不是做业务的人,但是你是看业务的人,所以你会比业务人员更能抽离出来。所以你要利用自己的长项和角色。

在阿里,有时候我可能会提一些业务想法,他们也会觉得surprise,他们觉得,哇,我们可能没有想到,但是我仅仅只是代表了其中一个用户。所以,好的业务搭档其实会把你的意见处理出来,然后,他会听很多客户的反馈,最终其实是做一些战略和策略上的调整。所以,我是觉得HR懂业务这个环节非常重要。

HRBP要了解组织的健康度

另外一个还要去看组织的健康度。刚才我说的是业务健康度,另外一个你要看组织健康度。

什么叫组织健康度?今天我们跟HR聊的时候,首先会问你是否懂业务,先把业务给我讲透。

如果我要面试一个HR,假如他是医药行业的,我可能会问他,能不能告诉我,你这个行业的背景是什么样的,你是做哪一环节的,会把他的业务全部都问透。最后一层我会问关于组织的情况,我可能会问比如说你现在的团队的情况,你的业务团队的情况,你的组织是怎么搭的。

其次,你的组织这么搭是否能够保障今天的业务的发展,原因是什么。

这里面其实有很多思考。今天我们叫HR要对组织赋能,你今天要非常清楚在这样一个业务环境下,你的组织架构应该长什么样。这个组织架构应该是矩阵式的好,还是直线式的好,还是扁平式的好,还是说有的可能是扁平,有的就是垂直。

这个你一定要思考,不能我一拍脑瓜就说扁平好,因为老大好管,这是不够专业的。

HRBP要了解沟通机制的健康度

什么叫沟通机制是否健康,比如说产品部门和运营部门有冲突、或者是技术部门和测试部门有冲突,或者销售部门和售后部门有冲突。这些冲突怎么办?

第一、你要正视这样的现象是非常正常的。后面你要把今天在这个会场当中看到的矛盾,通过一些工具和方法解决掉。

所有的人都要相信HR是服务于组织,但是同时你是跟人打交道的,你永远都脱离不了人的人性的部分。所谓人性的部分,每个人都会站在自己的屁股上想问题,就是今天他坐在这儿,我是销售的老大,那个人坐在那儿说,我是技术的老大,他就会在他的椅子上去讲问题,我就会在我的椅子上讲问题,这是非常正常的。

第二、我们不要去一刀切去说,你不能这样,你怎么可以这样呢,业务搭档会觉得,你是谁?每天这样来教育我。业务搭档不是这样的,你要给他搭一个场,在阿里HR很重要的是你要搭场子,而不是要左右一个人。

今天我觉得这个人有问题,你就天天在旁边叨叨,没有用的。而是要给他搭一个场子,让他在这个场子里面自己去发现这样的问题,自己去呈现和自然流现这样的问题。

当你发现这个问题,回来以后你要做的很多动作,你发现原来组织当中的沟通方式,这个部门和这个部门有问题,组织架构我们可能应该这样搭,我可能后面要去做一些搭场子的工作,把销售和技术人员放在一起。

第三,要看人。看人就是今天你要看能力,所谓今天坐在这个位置上的人缺什么,短板是什么,长处是什么。其实,作为HR来讲,在这一点上特别擅长。HR是一个高情商的动物,但是我会把它放在最后一环,刚才我说的这个场里面最后才看人,是因为很多HR会因为被这个东西左右了,是因为他会对一个人有感官,说这个人我就是不喜欢,所以我就不愿意支持他,我会觉得他很讨厌、不专业,我就希望换掉他,经常戴这样的有色眼镜,其实是HR的大忌。

在合作的场景当中,HR如果不能够体现专业度,是很致命的,很多人会认为你不适合做HR,越往后走,随着组织的成熟和企业家的成熟,对HR的要求会越来越高。

HRBP到底应该如何看人

看人这个部分,我是觉得,你要看人的能力,而不是要看人的感觉。

怎么样去抽离一个人的能力,你一看这个人特别能说,表达特别丰富,这是属于能力。你要看人的感觉说,哎呀,这个人怎么感觉那么tough,这是感觉。HR真的不要下任何定义。

举个例子,HR很喜欢在面试一个人回来的时候,业务问你这个人为什么好、为什么不好。HR说,我觉得这个人特别优点的地方是他特别开朗,对团队特别包容等等,用很多形容词,这个是不专业的。

阿里在这一快非常严格,因为阿里的招聘体系是今天你见的人写完评价以后,可能若干年以后我见了,我是要参考上面的评价的。如果这个HR写得这么不专业,那其实对我的评价是会有很多误导的。阿里有非常多负责的HR,他会直接打一个电话给前任的HR,如果你还在的话,说你当时是怎么面的这个人,你是通过哪些案例和事实来证明他这方面的能力的。

我们要看人的能力,是基于他平时的一些工作情况,你可以表达出来说平时这个人在业务当中做了哪些决策,所以我们发现他在做决策的时候有些慢,这个你可以讲,因为什么原因,所以你觉得他做决策可能有一些慢。同时我了解到其他横向的部门和他的团队也都有反馈,很多天可能都得不到他的决策。你可以把这个案例拿出来,就不会让人觉得你是对一个人有偏见的。

HRBP的价值体现在每个环节

HRBP在业务的各种场里面每一个环节当中,实际上你都是有价值的,而不是坐在那儿干听。当然,HR一开始进入业务可能会犯懵。

我有过这样的经历,跟某几个非常跨界的BOSS做搭档,一开始,他们跟你都是天马行空的讲,你在里面呆一会儿的时候,你会觉得自己可能没有价值,但是其实不然。你在里面待一两次,就知道今天他们的沟通方式是什么。

待到第二次第三次,你会慢慢发现他们的特点长处,现在缺什么。所以,我觉得HR在整个过程当中,其实是有他自己的作用和价值的,这是我对HRBP或者是HRG的一个感受。

真正的HRBP会在无形的业务中。在阿里,我80%时间是和业务在一起的,只有20%时间处理HR的工作。阿里的HR是行走在业务的各种场中的。大家都知道阿里对HRBP的定位:懂业务、提效能、促人才、推文化。

HRBP与业务的边界

HR和业务的界限,或者说点在哪里,其实很难去衡量,如果说看业务看得太紧了,你就会觉得自己是一个业务的人,你可能就不是一个HR;这时候业务就会觉得说你到底是不是HR,会不会不够公正或者不够专业,或者不够HR化?

这时候,你可能就要把自己往后退一步,始终要记住你自己是一个人力资源,你是懂业务的,但是你毕竟不是做业务的人。补充一下,HRBP怎么看你自己的成绩,真的就是你的业务能成功,你才成功。

再举一个例子,绩效面谈,HR很擅长,可能业务leader是不擅长,或者简单粗暴的,那么很容易演变成,由你主谈,他总结,这对不对呢?这也是配合,而且业务很满意,节省了时间,而且绩效面谈看似不错。其实是不对的,你要考虑员工会怎么想?不要觉得 HR权限非常大,谁走或不走命门都在HR手里。

HR真正要做的事要把这个场子搭好,让业务leader去做这样的动作。并且告诉他在什么样的环节你做得好和不好,有哪些地方你需要去改进,而这个动作绝对不能让HR来完成。

永远记住,业务leader是领导者,他是管理这个业务的,他是要对这个业务和团队负责的,而不是HR。HR永远是在背后的,今天的HR不要去做那种抢功型的。

HRBP的定位源自组织需要

业务看HR也是要看价值的,看亮点的,有的HR其实非常擅长招聘,他会发现这个HR很专业,能帮他在行业当中招募很多人,他就会很希望跟这样的HR搭档。有的HR其实是非常懂业务的,你一说业务大体的外貌,他大概就能抓住其中的一个核心点,他也愿意跟这样的人搭档。

最怕的是什么都懂点儿,最后都不精,这就很可怕了。那你最后就会变成一个知心大妈。阿里的HR,十年之前我们对HR的定位叫“小棉袄”,现在是说我们要成为业务搭档,今天给我们的要求是要成为CPO,至少要成为CEO的backup,这个要求是非常高的。

今天你自己把自己定位成什么样子,可能你未来就会长成什么样子。当然,受限于组织的环境,组织是不是让你成为这个样子,但是我是觉得你的内心一定是非常清楚的,未来的HR在整个行业当中的价值和意义,这个很重要。

HRBP做招聘是至关重要的

刚才讲到招聘的环节,我是觉得在这么多的板块当中,招聘依然是HRBP首当其冲最为重要的。我原来并不认为很重要,后来我发现错了。为什么?

因为当你不了解竞争对手的时候,你可以通过招聘来了解;当你不了解行业人才的聚集和分散的时候,你可以通过招聘来了解;当你不知道你的业务是否非常平稳,或者在行业当中属于什么地位的时候,你可以通过招聘来了解;当你不知道未来会发生什么,比如现在有VR,VR下一代是什么,你可以通过招聘来了解……所以招聘永远是HR所有职能当中最为重要的一个环节。

一个好的招聘人员能够帮助这个组织盘活组织活力。在阿里,当你看清楚这个业务大图的时候,你下一步要做什么?就是你要帮他建团队,因为阿里的leader很重要的是建团队、拿结果、推文化。最基础的leader层面是你要把他把团队搭起来,一定有一些团队你觉得不适合。现在要相信外面的世界很大,有很多想法的人真的非常多,那你是否有足够的资源帮助这个业务leader找到人,这个很关键。

业务leader在那个时候其实他的人脉圈也是有限的,你要么帮他发掘他的人脉圈,把他的人脉圈打开。要么就是你有很强大的人脉圈。比如说你做医药行业的,你是否了解医药行业的人脉比你的leader还要多、还要广,这是很至关重要的。

今天我对自己的要求也是这样的,我至少要知道我的业务模块的竞争对手是什么的样的,在做什么,我甚至还要知道一些其他的中型公司、小型公司的人在干嘛,或者他们现在在一个什么样的状态下。对于他们,无论你是借助猎头还是借助什么,你一定要拿到比你的leader还要更全面的招聘人脉通路和人才通路,这样才能真正帮助他激活整个组织,这是非常非常重

HRBP要相信"相信的力量"

招到人,其次后面才是育、留、养等等。在养人的过程当中,我补充一点,阿里非常好的一个做法是以战养兵,就是我们要通过不同的战役来看人,没有任何一个人都是优秀的,在一个桌子上面每个人都是千奇百怪的,但是你是否能够让所有的人趋同。

就像今天,我们五个人坐在这个桌子上说,今天咱们下午要去建一架飞机,今天下午建完,这五个人是不是很believe这个目标。肯定很多人说,你傻啊,怎么可能建一架飞机呢?那个人就会说,你为什么要这么短的时间建一架飞机呢?

所以,今天共创会的目的就是在这样一个场里面,五个人把你所有的想法全部掏出来,对别人的不信任都掏出来,最终我们确认今天下午其实不建飞机,可能我们建的是一个模型,这就是共识,一定要有这样的共识。

当组织有了共识的时候,你要相信这个组织的活力就会爆发。因为我们五个人都很坚信我们可以造一建模型的时候,它一定能建成。阿里有一句话叫“相信相信的力量”。我觉得这个是阿里巴巴很核心和很优秀的地方,就在这一点。

我刚刚讲搭很多场是指搭这个场,就是你要让你的业务人员之间今天趋同于一张大图,就是今天我们这五个人出来的是一张图、那完了,这个团队做不出来的。

所以,在你的组织当中,大图要确立,然后再往下层层分解,最终可以达到所有人都believe这件事情。就是今天我们都很believe阿里老马说的,让天下没有难做的生意,就是这样的道理,我们都是通过层层的分解。你只有让所有人都坚信一件事情,你要相信人的能力真的是可以延展的。怕的就是表面上在这个场子里面说我同意、没问题,最后是假的。

信息来源:未知

阿里HR是如何体现专业度的?

HRBP是为组织而生的

HRBP应该是在近四五年兴起的,原来我们都叫HR,BP历史不赘述了。

在我刚进入阿里的时候,我老板问我“你觉得HR是为谁服务的?”我说“为老板服务的”,她说“不对,你回去再练练”。

一年的沉淀之后,我真的感受到了,在阿里,HR是为组织服务的,不为任何一个老板。今天A是老板,我为A服务,明天B是老板,我为B服务,不是这样的。老板其实是可能在今天业务生态中随时可能被更换,HR能做的是把老板身上的经验跟文化抽离出来,赋予这个组织有更活力的生命力。这个可能是我最大的感触。

HRBP必须去懂商业闭环

HR在业务中的角色是什么呢?观察,观察可能存在的问题。

HR必须要去懂业务。怎么样才懂业务呢?怎么才能知道今天商业闭环是怎么形成的? 如何通过一些细小的动作来了解商,所谓的商业闭环是指什么?

我们拿桌子上的一瓶矿泉水举例子,我对这个行业不了解,细节不一定对,大家体会这个背后的逻辑。

这个矿泉水到底是通过什么样的商业链路最终可以到客户的手里?这个链路HR也要去了解清楚的,比如说水的来源是从哪来的,它是经过多少步的处理,在什么地方处理,是外包处理还是在集团内部处理,它怎么封装,最后如何塑封,最终是通过什么样的销售渠道,是通过分包的方式还是由集团直接到店面的方式,中间有多少渠道商,最终怎么样放到店铺里,店铺通过什么样的销售方法怎么样促销,最终到消费者手里。

这整条链路HR都是要非常清楚的,这种清楚程度要到什么地步?

第一个,你首先要清楚这个链路是什么,你可能不需要了解它的成本是什么,这个是业务去了解就可以了,你不需要对整个链路计价,但你要去考虑它是怎么算的,最后能不能挣钱。

第二个,你要把自己置身于一个用户的角色,从用户的角度,你要清楚今天你为什么喝农夫山泉而不是喝怡宝,或者你不会去选择恒大冰泉。你要知道恒大冰泉和昆仑山的定位是什么,它卖给什么样的用户,农夫山泉为什么要经济一些,而且在超市里面经常见。而昆仑山和恒大冰泉躲为什么在一些加油站里面才能见。

就是说,竞争对手的情况你要非常清楚,为什么要了解这个,因为你要了解你的人未来从哪儿来。如果今天你服务于农夫山泉,你要清楚它的竞争对手是谁,如果今天农夫山泉说我要做一个高端的饮用水,那你就应该知道它的人才应该从恒大冰泉和昆仑山的公司里面出来。你必须要了解竞争对手,也就是为什么要了解整个业务的原因。

HRBP要了解业务的健康度

了解这个业务链路的过程中,还能帮助你做什么?能帮助你判别在整个业务环节当中,有哪些环节今天产出这个水和这个水能卖出去是至关重要的。举例子,比如在农夫山泉整个链路当中,你会发现水质可能是非常重要的,它将取决于今天这个品牌是否能成功,用户是否buy in它,这可能是至关重要的。

如果有的客户喝完它以后发现生病了,上了新闻了,也许公司就倒闭了。所以你要从这些链路当中去抽取出哪些东西你觉得是非常重要的,而它将是这个企业最核心的部分,也是企业的核心竞争力。

梳理出来这些核心竞争力的时候,你知道这个团队对组织的价值是至关重要的。

作为HR来讲,我们要转化成HR行动的时候,你要注意你对于他的激励、绩效、关注、OC的部分、关怀的部分等等,包括他的领导力,包括他的leader。都将比别的部门更多地关注。所以HR要有这样的一个意识,这就是HR为什么要去懂业务的原因。今天你是为组织服务的,你要去考虑今天这个组织是不是健康的。

这是一个很漫长的修炼过程,大部分的HR可能很难主动去思考这样的事情,经常被一些function职能线的事情带跑了,比如做薪酬一做就会做很多天,然后要去做绩效,又做几个月,这个当然很重要。但是你脑子里要有这根绳,一定要长时间地去思考今天这个业务是否是健康的。

有的时候,你其实看得比业务搭档还要清晰,因为你是中间的角色。这就是HR能成为业务伙伴的一个很重要的原因,你不是做业务的人,但是你是看业务的人,所以你会比业务人员更能抽离出来。所以你要利用自己的长项和角色。

在阿里,有时候我可能会提一些业务想法,他们也会觉得surprise,他们觉得,哇,我们可能没有想到,但是我仅仅只是代表了其中一个用户。所以,好的业务搭档其实会把你的意见处理出来,然后,他会听很多客户的反馈,最终其实是做一些战略和策略上的调整。所以,我是觉得HR懂业务这个环节非常重要。

HRBP要了解组织的健康度

另外一个还要去看组织的健康度。刚才我说的是业务健康度,另外一个你要看组织健康度。

什么叫组织健康度?今天我们跟HR聊的时候,首先会问你是否懂业务,先把业务给我讲透。

如果我要面试一个HR,假如他是医药行业的,我可能会问他,能不能告诉我,你这个行业的背景是什么样的,你是做哪一环节的,会把他的业务全部都问透。最后一层我会问关于组织的情况,我可能会问比如说你现在的团队的情况,你的业务团队的情况,你的组织是怎么搭的。

其次,你的组织这么搭是否能够保障今天的业务的发展,原因是什么。

这里面其实有很多思考。今天我们叫HR要对组织赋能,你今天要非常清楚在这样一个业务环境下,你的组织架构应该长什么样。这个组织架构应该是矩阵式的好,还是直线式的好,还是扁平式的好,还是说有的可能是扁平,有的就是垂直。

这个你一定要思考,不能我一拍脑瓜就说扁平好,因为老大好管,这是不够专业的。

HRBP要了解沟通机制的健康度

什么叫沟通机制是否健康,比如说产品部门和运营部门有冲突、或者是技术部门和测试部门有冲突,或者销售部门和售后部门有冲突。这些冲突怎么办?

第一、你要正视这样的现象是非常正常的。后面你要把今天在这个会场当中看到的矛盾,通过一些工具和方法解决掉。

所有的人都要相信HR是服务于组织,但是同时你是跟人打交道的,你永远都脱离不了人的人性的部分。所谓人性的部分,每个人都会站在自己的屁股上想问题,就是今天他坐在这儿,我是销售的老大,那个人坐在那儿说,我是技术的老大,他就会在他的椅子上去讲问题,我就会在我的椅子上讲问题,这是非常正常的。

第二、我们不要去一刀切去说,你不能这样,你怎么可以这样呢,业务搭档会觉得,你是谁?每天这样来教育我。业务搭档不是这样的,你要给他搭一个场,在阿里HR很重要的是你要搭场子,而不是要左右一个人。

今天我觉得这个人有问题,你就天天在旁边叨叨,没有用的。而是要给他搭一个场子,让他在这个场子里面自己去发现这样的问题,自己去呈现和自然流现这样的问题。

当你发现这个问题,回来以后你要做的很多动作,你发现原来组织当中的沟通方式,这个部门和这个部门有问题,组织架构我们可能应该这样搭,我可能后面要去做一些搭场子的工作,把销售和技术人员放在一起。

第三,要看人。看人就是今天你要看能力,所谓今天坐在这个位置上的人缺什么,短板是什么,长处是什么。其实,作为HR来讲,在这一点上特别擅长。HR是一个高情商的动物,但是我会把它放在最后一环,刚才我说的这个场里面最后才看人,是因为很多HR会因为被这个东西左右了,是因为他会对一个人有感官,说这个人我就是不喜欢,所以我就不愿意支持他,我会觉得他很讨厌、不专业,我就希望换掉他,经常戴这样的有色眼镜,其实是HR的大忌。

在合作的场景当中,HR如果不能够体现专业度,是很致命的,很多人会认为你不适合做HR,越往后走,随着组织的成熟和企业家的成熟,对HR的要求会越来越高。

HRBP到底应该如何看人

看人这个部分,我是觉得,你要看人的能力,而不是要看人的感觉。

怎么样去抽离一个人的能力,你一看这个人特别能说,表达特别丰富,这是属于能力。你要看人的感觉说,哎呀,这个人怎么感觉那么tough,这是感觉。HR真的不要下任何定义。

举个例子,HR很喜欢在面试一个人回来的时候,业务问你这个人为什么好、为什么不好。HR说,我觉得这个人特别优点的地方是他特别开朗,对团队特别包容等等,用很多形容词,这个是不专业的。

阿里在这一快非常严格,因为阿里的招聘体系是今天你见的人写完评价以后,可能若干年以后我见了,我是要参考上面的评价的。如果这个HR写得这么不专业,那其实对我的评价是会有很多误导的。阿里有非常多负责的HR,他会直接打一个电话给前任的HR,如果你还在的话,说你当时是怎么面的这个人,你是通过哪些案例和事实来证明他这方面的能力的。

我们要看人的能力,是基于他平时的一些工作情况,你可以表达出来说平时这个人在业务当中做了哪些决策,所以我们发现他在做决策的时候有些慢,这个你可以讲,因为什么原因,所以你觉得他做决策可能有一些慢。同时我了解到其他横向的部门和他的团队也都有反馈,很多天可能都得不到他的决策。你可以把这个案例拿出来,就不会让人觉得你是对一个人有偏见的。

HRBP的价值体现在每个环节

HRBP在业务的各种场里面每一个环节当中,实际上你都是有价值的,而不是坐在那儿干听。当然,HR一开始进入业务可能会犯懵。

我有过这样的经历,跟某几个非常跨界的BOSS做搭档,一开始,他们跟你都是天马行空的讲,你在里面呆一会儿的时候,你会觉得自己可能没有价值,但是其实不然。你在里面待一两次,就知道今天他们的沟通方式是什么。

待到第二次第三次,你会慢慢发现他们的特点长处,现在缺什么。所以,我觉得HR在整个过程当中,其实是有他自己的作用和价值的,这是我对HRBP或者是HRG的一个感受。

真正的HRBP会在无形的业务中。在阿里,我80%时间是和业务在一起的,只有20%时间处理HR的工作。阿里的HR是行走在业务的各种场中的。大家都知道阿里对HRBP的定位:懂业务、提效能、促人才、推文化。

HRBP与业务的边界

HR和业务的界限,或者说点在哪里,其实很难去衡量,如果说看业务看得太紧了,你就会觉得自己是一个业务的人,你可能就不是一个HR;这时候业务就会觉得说你到底是不是HR,会不会不够公正或者不够专业,或者不够HR化?

这时候,你可能就要把自己往后退一步,始终要记住你自己是一个人力资源,你是懂业务的,但是你毕竟不是做业务的人。补充一下,HRBP怎么看你自己的成绩,真的就是你的业务能成功,你才成功。

再举一个例子,绩效面谈,HR很擅长,可能业务leader是不擅长,或者简单粗暴的,那么很容易演变成,由你主谈,他总结,这对不对呢?这也是配合,而且业务很满意,节省了时间,而且绩效面谈看似不错。其实是不对的,你要考虑员工会怎么想?不要觉得 HR权限非常大,谁走或不走命门都在HR手里。

HR真正要做的事要把这个场子搭好,让业务leader去做这样的动作。并且告诉他在什么样的环节你做得好和不好,有哪些地方你需要去改进,而这个动作绝对不能让HR来完成。

永远记住,业务leader是领导者,他是管理这个业务的,他是要对这个业务和团队负责的,而不是HR。HR永远是在背后的,今天的HR不要去做那种抢功型的。

HRBP的定位源自组织需要

业务看HR也是要看价值的,看亮点的,有的HR其实非常擅长招聘,他会发现这个HR很专业,能帮他在行业当中招募很多人,他就会很希望跟这样的HR搭档。有的HR其实是非常懂业务的,你一说业务大体的外貌,他大概就能抓住其中的一个核心点,他也愿意跟这样的人搭档。

最怕的是什么都懂点儿,最后都不精,这就很可怕了。那你最后就会变成一个知心大妈。阿里的HR,十年之前我们对HR的定位叫“小棉袄”,现在是说我们要成为业务搭档,今天给我们的要求是要成为CPO,至少要成为CEO的backup,这个要求是非常高的。

今天你自己把自己定位成什么样子,可能你未来就会长成什么样子。当然,受限于组织的环境,组织是不是让你成为这个样子,但是我是觉得你的内心一定是非常清楚的,未来的HR在整个行业当中的价值和意义,这个很重要。

HRBP做招聘是至关重要的

刚才讲到招聘的环节,我是觉得在这么多的板块当中,招聘依然是HRBP首当其冲最为重要的。我原来并不认为很重要,后来我发现错了。为什么?

因为当你不了解竞争对手的时候,你可以通过招聘来了解;当你不了解行业人才的聚集和分散的时候,你可以通过招聘来了解;当你不知道你的业务是否非常平稳,或者在行业当中属于什么地位的时候,你可以通过招聘来了解;当你不知道未来会发生什么,比如现在有VR,VR下一代是什么,你可以通过招聘来了解……所以招聘永远是HR所有职能当中最为重要的一个环节。

一个好的招聘人员能够帮助这个组织盘活组织活力。在阿里,当你看清楚这个业务大图的时候,你下一步要做什么?就是你要帮他建团队,因为阿里的leader很重要的是建团队、拿结果、推文化。最基础的leader层面是你要把他把团队搭起来,一定有一些团队你觉得不适合。现在要相信外面的世界很大,有很多想法的人真的非常多,那你是否有足够的资源帮助这个业务leader找到人,这个很关键。

业务leader在那个时候其实他的人脉圈也是有限的,你要么帮他发掘他的人脉圈,把他的人脉圈打开。要么就是你有很强大的人脉圈。比如说你做医药行业的,你是否了解医药行业的人脉比你的leader还要多、还要广,这是很至关重要的。

今天我对自己的要求也是这样的,我至少要知道我的业务模块的竞争对手是什么的样的,在做什么,我甚至还要知道一些其他的中型公司、小型公司的人在干嘛,或者他们现在在一个什么样的状态下。对于他们,无论你是借助猎头还是借助什么,你一定要拿到比你的leader还要更全面的招聘人脉通路和人才通路,这样才能真正帮助他激活整个组织,这是非常非常重

HRBP要相信"相信的力量"

招到人,其次后面才是育、留、养等等。在养人的过程当中,我补充一点,阿里非常好的一个做法是以战养兵,就是我们要通过不同的战役来看人,没有任何一个人都是优秀的,在一个桌子上面每个人都是千奇百怪的,但是你是否能够让所有的人趋同。

就像今天,我们五个人坐在这个桌子上说,今天咱们下午要去建一架飞机,今天下午建完,这五个人是不是很believe这个目标。肯定很多人说,你傻啊,怎么可能建一架飞机呢?那个人就会说,你为什么要这么短的时间建一架飞机呢?

所以,今天共创会的目的就是在这样一个场里面,五个人把你所有的想法全部掏出来,对别人的不信任都掏出来,最终我们确认今天下午其实不建飞机,可能我们建的是一个模型,这就是共识,一定要有这样的共识。

当组织有了共识的时候,你要相信这个组织的活力就会爆发。因为我们五个人都很坚信我们可以造一建模型的时候,它一定能建成。阿里有一句话叫“相信相信的力量”。我觉得这个是阿里巴巴很核心和很优秀的地方,就在这一点。

我刚刚讲搭很多场是指搭这个场,就是你要让你的业务人员之间今天趋同于一张大图,就是今天我们这五个人出来的是一张图、那完了,这个团队做不出来的。

所以,在你的组织当中,大图要确立,然后再往下层层分解,最终可以达到所有人都believe这件事情。就是今天我们都很believe阿里老马说的,让天下没有难做的生意,就是这样的道理,我们都是通过层层的分解。你只有让所有人都坚信一件事情,你要相信人的能力真的是可以延展的。怕的就是表面上在这个场子里面说我同意、没问题,最后是假的。

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