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华为的“铁三角”与HR的“三支柱”如何共舞?

2017-04-19

“我们系统部的铁三角,其目的就是发现机会,咬住机会,将作战规划前移,呼唤与组织力量,实现目标的完成。系统部里的三角关系,并不是一个三权分立的制约体系,而是紧紧抱在一起生死与共,聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个:满足客户需求,成就客户的理想”。

一、由铁三角看人力资源的演变历程

“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元”是华为铁三角的运作模式,打破传统的业务流程和部门/职能壁垒,旨在直面客户,灵活、快速的响应客户需求、分析客户需求和满足客户需求,为客户提供一揽子的解决方案,真正为客户创造价值。
传统的人事管理重在满足组织与人有关的事务性工作的需求;随着经济、技术、政治和管理理论等的发展,组织突破了对事的关注,将人视为一种资源进行规划与研究,围绕组织需求开展职能性人力资源活动的创新与整合,由此进入了人力资源管理阶段;随着全球化、技术创新、市场竞争及经营环境等的变化,企业突破了对人力认识的局限,将人视为一种资本,是企业发展的战略性资源,是企业持续竞争力的来源。更加强调人力资源作为战略性业务伙伴的角色定位和价值发挥。而近些年,有着“人力资源管理之父”之称的尤里奇又提出了由外而内的人力资源,更是一针见血的指出人力资源要具备由外而内的视角,要依据内外部环境的变化和利益相关者的需求灵活调整人力资源实践活动,为客户创造价值使其存在的使命和价值所在。
从“铁三角”模式的产生和人力资源发展历程来看,为客户创造价值,满足客户需求是所有组织和组织模式演变的起点和驱动力,也是其最终落脚点和价值体现。当下流行的人力资源三支柱,有人侧重于将它视为一种人力组织设置模式进行研究和实践,我更喜欢将其视为人力资源管理的一种理念、一种思维模式来学习,来反思企业在人力资源管理策略、人力资源管控模式、人力资源组织设置与人力资源实践活动中所存在的问题,并找到问题的答案和改进方向。在此,以时下同样流行的“铁三角”:客户经理、方案经理和交付经理三个视角来浅谈一下对人力资源“三支柱”:HRBP、COE、SSC的理解与认识。HR三支柱的理念在于围绕客户需求,转变职能导向,将自身视为公司核心价值链运作的重要组成部门,像业务部门一样运作,以团队分工的方式完成业务需求识别、专业解决方案制定、服务交付和客户管理等,从而支撑战略落地和实现业务增值。

二、“客户经理”(铁三角)眼中的“HRBP”(三支柱)

      “让听到见炮声的人决策”很好的诠释了客户导向和市场导向的思维模式。客户经理是离市场一线最近的人,他们往往是最先感知市场温度的人,也是最能理解客户需求、感知客户反响和客户需求变化的人。而人力资源的价值也是由公司高层、业务部门和员工等所评价的,是通过企业外部的利益相关者来感知的。CHO或人力资源负责人应该是HRBP的倡导者和践行者。HRBP通常被设置在各业务单位中,作为业务部门负责人的左膀右臂,提供人员管理、组织管理、学习管理、绩效激励等方面的服务,确保公司人力资源政策的执行,支撑业务规划落地和目标达成。

       作为HRBP,承担着公司利益相关者各方“客户经理”的角色,要深入理解企业文化和公司战略,正确领悟公司高层对人力资源管理的期望和要求,用经营的视角来制定人力资源策略和规划;作为HRBP,除了要具备一定的人力资源综合专业能力外,更要深入理解业务流程和业务的管理逻辑,掌握业务语言,贴近业务一线,与业务部门融为一体,深入挖掘业务需求,帮助业务部门诊断、分析与解决业务目标实现过程中所遇到人力资源管理问题,为业务管理献计献策,提供整体的人力资源解决方案,并保障公司人力资源政策的落地与有效性。不管公司大小,不管是否按照HR三支柱的模式设置了人力资源的组织架构,人力资源从业者都应具备HRBP的思维,用业务的逻辑去思考人力资源政策与实践活动,从而实现人力资源工作的端到端管理(从业务需求挖掘到满足业务需求)。

三、“方案经理”(铁三角)眼中的“COE”(三支柱)

       通过客户经理对市场需求的洞察,精准把握了客户需求,然后就需要将客户的真实需求反馈至方案经理,协助方案经理以团队的形式(铁三角)聚焦客户的痛点或目标,探寻最佳的整体解决方案,使客户直面企业统一的界面,为客户提供解决方案。COE作为人力资源领羽的专家,需要精通本领羽的专业理论,进行前瞻性的研究,始终能引领企业人力资源的发展与变革,拥有先进的人力资源管理理念,保持与公司战略、管理变革与业务发展的同步,甚至是稍微领先于公司的发展。制定适合公司不同战略与发展阶段的适宜的人力资源策略、政策与解决方案,这些都要求COE在精通专业理论和掌握领先的人力资源实践外。同时,要深入理解公司战略和组织文化,了解行业的发展状况和面临的人才问题,熟悉公司的价值创造过程、业务发展、利益相关者的诉求等。HRBP是最懂客户(业务)的,但他们将初步诊断后的客户需求反馈至COE团队时,需要协同COE以团队的方式等寻求最适合的解决方案(所以作为三支柱的HRBP不应仅仅被看作是一个专职的岗位)。

       试想,如果COE不具备HRBP的思维,在制定解决方案时,第一,不能有效的理解公司战略和组织文化,就不能将组织的核心价值理念、公司的期望与要求融入到解决方案中。第二,如不能从业务需求出发,有效理解HRBP所反馈的客户需求,就易出现理解偏差,甚至偏离业务痛点,难以有效聚焦目标。第三,反馈至COE的需求或问题,往往是公司或业务部门亟需解决的难点问题,在制定解决方案的过程中,势必要协同HRBP等团队再次与相关人员进行反复的沟通与探讨,没有对业务的充分理解,不具备HRBP的思维(以专家自居),政策、方案的沟通和制定过程将举步维艰。即使方案制定出来,落地时也不易被业务部门所理解,以至方案执行效果大打折扣。

四、“交付经理”(铁三角)眼中的“SSC”(三支柱)

       满足客户需求的解决方案出来后,要通过专业的“交付服务经理”以提供专业、高效的服务流程和效率,在满足客户需求的同时,享受良好的客户体验,提升客户满意度和忠诚度。企业搭建共享服务中心(SSC),就是旨在搭建标准化、流程化、平台化的服务流程,实现业务和员工共性服务的集约化,使人力资源有更多精力聚集到战略性、业务性的人力资源工作上,既提升服务效率和满意度,又能更好的支撑公司战略和业务发展。

       虽然SSC主要承担人事事务性工作,但是SSC从政策、制度和方案的需求、制定过程就有所参与的话,就能为业务部门、员工更好地宣传、解释政策和方案,优化共享服务的流程和效率,提供专业高效的服务。同样,即使作为专职的SSC人员,也应具备HRBP的思维,第一,能更好地理解政策及方案制定的原因、意图和目标,确保服务交付的一致性,确保政策执行不变形。第二,共享服务面向的是业务部门和全体员工,了解业务、理解员工是沟通、交付服务和确保服务质量的前提条件。第三,SSC在按照政策、制度执行和提供服务的过程中,会遇到很多问题,具备良好的HRBP思维才能正确的理解问题、搜集分析,并将问题反馈至HRBP和COE等团队人员。

      华为的“铁三角”和HR的“三支柱”异曲同工之妙都在于围绕客户需求挖掘、客户需求满足与客户需求交付组建团队,提供方案解决包和整合后的人力资源解决方案,为客户创造价值。

      为客户创造价值,是“铁三角”和“三支柱”模式的精髓和价值所在,因此只要能满足市场需求,为客户创造价值,至于是“铁三角”还是“铁四角”、是“三支柱”还是“两只柱”都不是问题的关键所在。问题在于,人力资源要想创造价值,就必须打破专业/职能壁垒、流程障碍和管理障碍,将客户需求作为拉力,以终为始,聚焦价值创造,将公司战略和业务目标作为HR工作的起点,因为为业务创造价值是我们存在的理由;将专业视为我们立足的根基,聚焦组织、人才和领导力的管理,因为我们只有通晓理论,才能具备精于实践的能力;每个人都要拥有HRBP和经营者的思维,应尤其是HR的管理人员,聚集业务目标和管理目标,将HR方案解决包视为要交付给客户的产品,只有这样我们才能真正理解并满足公司和业务的需求,避免陷入自娱自乐的专业主义中。

 

信息来源:未知

华为的“铁三角”与HR的“三支柱”如何共舞?

“我们系统部的铁三角,其目的就是发现机会,咬住机会,将作战规划前移,呼唤与组织力量,实现目标的完成。系统部里的三角关系,并不是一个三权分立的制约体系,而是紧紧抱在一起生死与共,聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个:满足客户需求,成就客户的理想”。

一、由铁三角看人力资源的演变历程

“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元”是华为铁三角的运作模式,打破传统的业务流程和部门/职能壁垒,旨在直面客户,灵活、快速的响应客户需求、分析客户需求和满足客户需求,为客户提供一揽子的解决方案,真正为客户创造价值。
传统的人事管理重在满足组织与人有关的事务性工作的需求;随着经济、技术、政治和管理理论等的发展,组织突破了对事的关注,将人视为一种资源进行规划与研究,围绕组织需求开展职能性人力资源活动的创新与整合,由此进入了人力资源管理阶段;随着全球化、技术创新、市场竞争及经营环境等的变化,企业突破了对人力认识的局限,将人视为一种资本,是企业发展的战略性资源,是企业持续竞争力的来源。更加强调人力资源作为战略性业务伙伴的角色定位和价值发挥。而近些年,有着“人力资源管理之父”之称的尤里奇又提出了由外而内的人力资源,更是一针见血的指出人力资源要具备由外而内的视角,要依据内外部环境的变化和利益相关者的需求灵活调整人力资源实践活动,为客户创造价值使其存在的使命和价值所在。
从“铁三角”模式的产生和人力资源发展历程来看,为客户创造价值,满足客户需求是所有组织和组织模式演变的起点和驱动力,也是其最终落脚点和价值体现。当下流行的人力资源三支柱,有人侧重于将它视为一种人力组织设置模式进行研究和实践,我更喜欢将其视为人力资源管理的一种理念、一种思维模式来学习,来反思企业在人力资源管理策略、人力资源管控模式、人力资源组织设置与人力资源实践活动中所存在的问题,并找到问题的答案和改进方向。在此,以时下同样流行的“铁三角”:客户经理、方案经理和交付经理三个视角来浅谈一下对人力资源“三支柱”:HRBP、COE、SSC的理解与认识。HR三支柱的理念在于围绕客户需求,转变职能导向,将自身视为公司核心价值链运作的重要组成部门,像业务部门一样运作,以团队分工的方式完成业务需求识别、专业解决方案制定、服务交付和客户管理等,从而支撑战略落地和实现业务增值。

二、“客户经理”(铁三角)眼中的“HRBP”(三支柱)

      “让听到见炮声的人决策”很好的诠释了客户导向和市场导向的思维模式。客户经理是离市场一线最近的人,他们往往是最先感知市场温度的人,也是最能理解客户需求、感知客户反响和客户需求变化的人。而人力资源的价值也是由公司高层、业务部门和员工等所评价的,是通过企业外部的利益相关者来感知的。CHO或人力资源负责人应该是HRBP的倡导者和践行者。HRBP通常被设置在各业务单位中,作为业务部门负责人的左膀右臂,提供人员管理、组织管理、学习管理、绩效激励等方面的服务,确保公司人力资源政策的执行,支撑业务规划落地和目标达成。

       作为HRBP,承担着公司利益相关者各方“客户经理”的角色,要深入理解企业文化和公司战略,正确领悟公司高层对人力资源管理的期望和要求,用经营的视角来制定人力资源策略和规划;作为HRBP,除了要具备一定的人力资源综合专业能力外,更要深入理解业务流程和业务的管理逻辑,掌握业务语言,贴近业务一线,与业务部门融为一体,深入挖掘业务需求,帮助业务部门诊断、分析与解决业务目标实现过程中所遇到人力资源管理问题,为业务管理献计献策,提供整体的人力资源解决方案,并保障公司人力资源政策的落地与有效性。不管公司大小,不管是否按照HR三支柱的模式设置了人力资源的组织架构,人力资源从业者都应具备HRBP的思维,用业务的逻辑去思考人力资源政策与实践活动,从而实现人力资源工作的端到端管理(从业务需求挖掘到满足业务需求)。

三、“方案经理”(铁三角)眼中的“COE”(三支柱)

       通过客户经理对市场需求的洞察,精准把握了客户需求,然后就需要将客户的真实需求反馈至方案经理,协助方案经理以团队的形式(铁三角)聚焦客户的痛点或目标,探寻最佳的整体解决方案,使客户直面企业统一的界面,为客户提供解决方案。COE作为人力资源领羽的专家,需要精通本领羽的专业理论,进行前瞻性的研究,始终能引领企业人力资源的发展与变革,拥有先进的人力资源管理理念,保持与公司战略、管理变革与业务发展的同步,甚至是稍微领先于公司的发展。制定适合公司不同战略与发展阶段的适宜的人力资源策略、政策与解决方案,这些都要求COE在精通专业理论和掌握领先的人力资源实践外。同时,要深入理解公司战略和组织文化,了解行业的发展状况和面临的人才问题,熟悉公司的价值创造过程、业务发展、利益相关者的诉求等。HRBP是最懂客户(业务)的,但他们将初步诊断后的客户需求反馈至COE团队时,需要协同COE以团队的方式等寻求最适合的解决方案(所以作为三支柱的HRBP不应仅仅被看作是一个专职的岗位)。

       试想,如果COE不具备HRBP的思维,在制定解决方案时,第一,不能有效的理解公司战略和组织文化,就不能将组织的核心价值理念、公司的期望与要求融入到解决方案中。第二,如不能从业务需求出发,有效理解HRBP所反馈的客户需求,就易出现理解偏差,甚至偏离业务痛点,难以有效聚焦目标。第三,反馈至COE的需求或问题,往往是公司或业务部门亟需解决的难点问题,在制定解决方案的过程中,势必要协同HRBP等团队再次与相关人员进行反复的沟通与探讨,没有对业务的充分理解,不具备HRBP的思维(以专家自居),政策、方案的沟通和制定过程将举步维艰。即使方案制定出来,落地时也不易被业务部门所理解,以至方案执行效果大打折扣。

四、“交付经理”(铁三角)眼中的“SSC”(三支柱)

       满足客户需求的解决方案出来后,要通过专业的“交付服务经理”以提供专业、高效的服务流程和效率,在满足客户需求的同时,享受良好的客户体验,提升客户满意度和忠诚度。企业搭建共享服务中心(SSC),就是旨在搭建标准化、流程化、平台化的服务流程,实现业务和员工共性服务的集约化,使人力资源有更多精力聚集到战略性、业务性的人力资源工作上,既提升服务效率和满意度,又能更好的支撑公司战略和业务发展。

       虽然SSC主要承担人事事务性工作,但是SSC从政策、制度和方案的需求、制定过程就有所参与的话,就能为业务部门、员工更好地宣传、解释政策和方案,优化共享服务的流程和效率,提供专业高效的服务。同样,即使作为专职的SSC人员,也应具备HRBP的思维,第一,能更好地理解政策及方案制定的原因、意图和目标,确保服务交付的一致性,确保政策执行不变形。第二,共享服务面向的是业务部门和全体员工,了解业务、理解员工是沟通、交付服务和确保服务质量的前提条件。第三,SSC在按照政策、制度执行和提供服务的过程中,会遇到很多问题,具备良好的HRBP思维才能正确的理解问题、搜集分析,并将问题反馈至HRBP和COE等团队人员。

      华为的“铁三角”和HR的“三支柱”异曲同工之妙都在于围绕客户需求挖掘、客户需求满足与客户需求交付组建团队,提供方案解决包和整合后的人力资源解决方案,为客户创造价值。

      为客户创造价值,是“铁三角”和“三支柱”模式的精髓和价值所在,因此只要能满足市场需求,为客户创造价值,至于是“铁三角”还是“铁四角”、是“三支柱”还是“两只柱”都不是问题的关键所在。问题在于,人力资源要想创造价值,就必须打破专业/职能壁垒、流程障碍和管理障碍,将客户需求作为拉力,以终为始,聚焦价值创造,将公司战略和业务目标作为HR工作的起点,因为为业务创造价值是我们存在的理由;将专业视为我们立足的根基,聚焦组织、人才和领导力的管理,因为我们只有通晓理论,才能具备精于实践的能力;每个人都要拥有HRBP和经营者的思维,应尤其是HR的管理人员,聚集业务目标和管理目标,将HR方案解决包视为要交付给客户的产品,只有这样我们才能真正理解并满足公司和业务的需求,避免陷入自娱自乐的专业主义中。

 

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