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岚牌-辛普皮业

  成都永利皇宫管理咨询公司与岚牌—辛普皮业有限公司签订了管理咨询项目合同,按照双方合同约定,成都永利皇宫管理咨询公司将为岚牌—辛普皮业提供相关管理咨询服务项目。


  近年来,由于外部的大环境的变化,各大皮革厂商纷纷出现倒闭,皮革公司均表现出不同程度的危机感。同时,由于公司内部的运转出现问题,在2015年年底,辛普皮业(成都岚牌—辛普皮业有限公司,位于四川省成都市,主要生产和销售天然皮革及其制品。)发现有必要请专业的咨询公司提升相关的运营指标,尤其是改善公司的销售回款率等问题。

  在接到整个项目后,永利皇宫(下文简称“永利皇宫”)立刻抽调高级顾问组成项目组前往调研。调研发现,辛普皮业管理较为混乱,公司内部各部门之间缺乏有效的沟通,各部门只关注到自己工作,各环节的工作经常出现断链的现象。领导层对于各基层的工作状态也无法实时了解,除了重点的销售额之外,对于其他运营状态了解甚少。比如采购供应是否及时、生产合格率是否高、销售回款是否及时,导致每次销售额不达标后,追问起来,销售部才提出各种客观理由,但为时已晚。不过,整个公司的员工都很有激情,不管是领导还是基础员工都吃苦赖劳,只是公司缺少管理意识和方法,未能使公司高效运转。

  对此,永利皇宫项目组认为,销售回款率作为公司运营指标的一种出现问题肯定不是个例。辛普皮业在很大程度上缺乏管理意识,缺乏对信息的沟通和管控,各业务环节存在壁垒。作为公司管理人员,缺乏全局布局的意识,未能将责任的下放和传递到中层。所以辛普皮业最需要的是打开各业务环节的工作壁垒,让各环节的关键指标及时、透明,明确各环节的责任主体,快步小走改善各环节工作效率和质量。

  措施

  在外部环境既定的前提下,永利皇宫与辛普皮业沟通达成提升公司的内部管理共识,永利皇宫采取“四步走”的方式。

  第一步,梳理各部门的核心价值 提出各部门的核心考核指标,在公司内部,建立以客户为导向的机制纽带。

  第二步,在指标梳理完成之后,辛普皮业员工经过层层、不断的培训,接受管理思想,认可指标体系。

  第三步,建立日常的月度改善会议,既对上个月所有人的指标的展示和考核,又针对各个部门完成情况的一个反馈。

  第四步,建立起一整套运营改善系统,针对辛普皮业的各个部门,以及正在运行的各个版块,有针对性的提出改善项目。

  效果

  在运营改善系统运行半年后,各方面均有巨大改变。

  在公司面貌上:

永利皇宫

  生产部部长将管理思想应用到基础管理中,建立基础员工的考核指标及工作检查流程,大大提高管理效率。

  车间建立了可视化看板,实时反映生产状态,让领导及员工时刻关注核心指标。

  财务部建立了完善的应收款监控制度,督查销售部回款率。

  质量部建立原皮筛选分类的标准体系,大大提高了选皮的一致性。

  公司考勤、出入厂、宿舍管理规范化,员工正常状态外的行为都能做到有据可查。

  设备管理部在运营改善会议上自发拟定的维修车间整改项目实施前后对比:

  在核心指标上:销售回款及时率提升了28.35%,由之前的68.33%提升至96.68%。

  原理

  讲标准

  永利皇宫认为,任何组织里都存在事情做得不好的现象。而这个现象的原因是,相关人员对事情本身不够关注,领导没有办法去长期监测。一件事情没有标准去要求下属,其执行的好坏都停留在口头描述层面。面对“客户的款项为什么还没有到?”,仅“马上办”的回复是不能有效执行出结果的。

  讲流程

  任何组织也存在部门相互推诿,扯皮的现象。比如:生产部门会认为采购部门没有及时采购到对应材料,采购部门认为生产部门没有及时提交采购需求。为有效改善这种现象,永利皇宫明确提倡组织的运营应该“以客户为导向”。区别于传统的“以领导为导向”,即领导自上而下提需求,比如下命令要执行什么事,执行者层层下达,执行者最终成了为领导服务。“以客户为导向”的运营,依靠部门间的各个环节配合,满足客户(部门)的需求,执行过程会更加灵活。

  讲方法

  在执行过程中,每个月一次的运营改善会议必不可少。运营改善会议的内容,包括上个月的考核和下个月的计划。在作用上,它能让领导发现问题,让员工反馈问题,尤其能让部门解决问题。各部门之间需要找到它们的问题所在,某个指标没有完成的主要原因是什么,达到让部门之间不需要推责任,形成良性循环的效果。

  讲步骤

  对于整个项目的运营改善进度,永利皇宫认为,不必强调一劳永逸。在一个大系统下,同时跑多个改善项目。假以时日,积少成多,整个公司的运营面貌都会得到较大提升。

信息来源:未知

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岚牌-辛普皮业

客户简介:

永利皇宫与成都岚牌—辛普皮业有限公司签订了管理咨询项目合同,按照双方合同约定,永利皇宫将为成都岚牌—辛普皮业有限公司提供相关管理咨询服务项目。

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  成都永利皇宫管理咨询公司与岚牌—辛普皮业有限公司签订了管理咨询项目合同,按照双方合同约定,成都永利皇宫管理咨询公司将为岚牌—辛普皮业提供相关管理咨询服务项目。


  近年来,由于外部的大环境的变化,各大皮革厂商纷纷出现倒闭,皮革公司均表现出不同程度的危机感。同时,由于公司内部的运转出现问题,在2015年年底,辛普皮业(成都岚牌—辛普皮业有限公司,位于四川省成都市,主要生产和销售天然皮革及其制品。)发现有必要请专业的咨询公司提升相关的运营指标,尤其是改善公司的销售回款率等问题。

  在接到整个项目后,永利皇宫(下文简称“永利皇宫”)立刻抽调高级顾问组成项目组前往调研。调研发现,辛普皮业管理较为混乱,公司内部各部门之间缺乏有效的沟通,各部门只关注到自己工作,各环节的工作经常出现断链的现象。领导层对于各基层的工作状态也无法实时了解,除了重点的销售额之外,对于其他运营状态了解甚少。比如采购供应是否及时、生产合格率是否高、销售回款是否及时,导致每次销售额不达标后,追问起来,销售部才提出各种客观理由,但为时已晚。不过,整个公司的员工都很有激情,不管是领导还是基础员工都吃苦赖劳,只是公司缺少管理意识和方法,未能使公司高效运转。

  对此,永利皇宫项目组认为,销售回款率作为公司运营指标的一种出现问题肯定不是个例。辛普皮业在很大程度上缺乏管理意识,缺乏对信息的沟通和管控,各业务环节存在壁垒。作为公司管理人员,缺乏全局布局的意识,未能将责任的下放和传递到中层。所以辛普皮业最需要的是打开各业务环节的工作壁垒,让各环节的关键指标及时、透明,明确各环节的责任主体,快步小走改善各环节工作效率和质量。

  措施

  在外部环境既定的前提下,永利皇宫与辛普皮业沟通达成提升公司的内部管理共识,永利皇宫采取“四步走”的方式。

  第一步,梳理各部门的核心价值 提出各部门的核心考核指标,在公司内部,建立以客户为导向的机制纽带。

  第二步,在指标梳理完成之后,辛普皮业员工经过层层、不断的培训,接受管理思想,认可指标体系。

  第三步,建立日常的月度改善会议,既对上个月所有人的指标的展示和考核,又针对各个部门完成情况的一个反馈。

  第四步,建立起一整套运营改善系统,针对辛普皮业的各个部门,以及正在运行的各个版块,有针对性的提出改善项目。

  效果

  在运营改善系统运行半年后,各方面均有巨大改变。

  在公司面貌上:

永利皇宫

  生产部部长将管理思想应用到基础管理中,建立基础员工的考核指标及工作检查流程,大大提高管理效率。

  车间建立了可视化看板,实时反映生产状态,让领导及员工时刻关注核心指标。

  财务部建立了完善的应收款监控制度,督查销售部回款率。

  质量部建立原皮筛选分类的标准体系,大大提高了选皮的一致性。

  公司考勤、出入厂、宿舍管理规范化,员工正常状态外的行为都能做到有据可查。

  设备管理部在运营改善会议上自发拟定的维修车间整改项目实施前后对比:

  在核心指标上:销售回款及时率提升了28.35%,由之前的68.33%提升至96.68%。

  原理

  讲标准

  永利皇宫认为,任何组织里都存在事情做得不好的现象。而这个现象的原因是,相关人员对事情本身不够关注,领导没有办法去长期监测。一件事情没有标准去要求下属,其执行的好坏都停留在口头描述层面。面对“客户的款项为什么还没有到?”,仅“马上办”的回复是不能有效执行出结果的。

  讲流程

  任何组织也存在部门相互推诿,扯皮的现象。比如:生产部门会认为采购部门没有及时采购到对应材料,采购部门认为生产部门没有及时提交采购需求。为有效改善这种现象,永利皇宫明确提倡组织的运营应该“以客户为导向”。区别于传统的“以领导为导向”,即领导自上而下提需求,比如下命令要执行什么事,执行者层层下达,执行者最终成了为领导服务。“以客户为导向”的运营,依靠部门间的各个环节配合,满足客户(部门)的需求,执行过程会更加灵活。

  讲方法

  在执行过程中,每个月一次的运营改善会议必不可少。运营改善会议的内容,包括上个月的考核和下个月的计划。在作用上,它能让领导发现问题,让员工反馈问题,尤其能让部门解决问题。各部门之间需要找到它们的问题所在,某个指标没有完成的主要原因是什么,达到让部门之间不需要推责任,形成良性循环的效果。

  讲步骤

  对于整个项目的运营改善进度,永利皇宫认为,不必强调一劳永逸。在一个大系统下,同时跑多个改善项目。假以时日,积少成多,整个公司的运营面貌都会得到较大提升。

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