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理论篇——组织经验萃取下的蛋

2017-04-18

先说萃取:指利用化合物在两种互不相溶(或微溶)的溶剂中溶解度或分配系数的不同,使化合物从一种溶剂内转移到另外一种溶剂中。经过反复多次萃取,将绝大部分的化合物提取出来的方法。(定义来源于百度百科)

没听明白?这很正常,举个例子:酒精里面混入了一点食盐,要想把食盐提取出来,可以加点水,让食盐溶于水,再蒸发这个盐水就可以把食盐提取出来了。

听懂这个例子你就理解了萃取的意思,有几个关键要点:1、原有的溶液里面要有食盐;2、需要加入水作为萃取溶剂;3、需要蒸发才能获得食盐;

同理,组织经验萃取也需要有这三个关键要点:1、被萃取的目标专家要足够强,大脑里面要有“食盐”;2、需要通过一定的萃取手段作为萃取溶剂;3、萃取出来的内容需要二次加工才能得到成品;

接下来我们对这三个关键要素做一些解读。

一、被萃取的目标专家要选准

1、基本人数:根据我们需要萃取的主题内容,我们需要选择在这个主题领域里面,在你们公司而言经验最丰富的那几个人,理论基础综合素养最扎实的那几个人,而且建议不要少于3-5位,就像酒精溶剂少到一定比例,也是很难萃取出食盐一样的道理,人数过少,在萃取经验时很容易有偏差和不足;

2、善于表达:有时候为了加快萃取溶剂的效率和效果,我们还需要对溶剂加热,所以如果这些专家乐于表达、善于表达,将会加快组织经验萃取的质量和效率,最终提升产出效果;

3、善用外力:有时候组织内部很难凑够这么多位专家,或者专家质量也没有达到领导的期望,这个时候我们需要借助外部专家来扮演“内容专家”的角色,而且这种专家一定是精准的相类似岗位内容专家,而不是泛泛的同行业专家,这就需要企业额外投入人力和费用,这取决于项目的重要性和规格;

二、选择合适的萃取手段作为萃取溶剂

常用的萃取手段有以下几种,1、岗位任务分析发;2、敏捷胜任力建模方法;3、课程设计与开发(含微课、面授课程);4、案例开发;5、岗位带教手册设计与开发;

1、岗位任务分析

这种萃取方法主要通过对同岗位众多专家的会诊式分析,梳理出本岗位的工作职责、工作任务、子任务、每个子任务的操作步骤,以及每个工作任务的绩效标准和知识、技能、态度,需要使用的工具和资料,算是一个非常细致清晰地萃取方法。

取出来的成果也主要应用于培训或者人力资源模块;详见下图:

这种方法论的产出成果主要是:基于岗位序列的课程体系(含三级目录大纲)、岗位学习地图、岗位JD描述、岗位绩效评价标准等。

2、敏捷胜任力建模

这种萃取方式会结合BEI(关键行为访谈)和岗位专家会诊式工作坊,借助世界通行的胜任力建模的工具、卡片,梳理出本岗位需要具备的胜任能力,并对这些能力进行分级,描述这些能力的关键行为;一般只有通用能力的一些分级和描述,为岗位评价建立一些标准,他与“工作任务分析方法”的区别在于,胜任力更偏重于能力层面的描述,与本岗位具体工作任务的结合不够紧密,要想把胜任力模型落地,做好训练内容的开发还需要结合“工作任务分析的方法”,尤其是在面对中高层岗位做分析的时候;

使用工具及产出成果:

说明:以上两种萃取方法是相对比较综合的,产出的成果是“序列的、有体系的”方法论也比较成熟,专业性要求高,一般会借助外部咨询公司来完成;

3、课程设计与开发

这种方法相信大家都不陌生,市面上流派众多,主要包含两种产出成果,一个是微课一个是面授课程,首先我们看看微课的特点、优势及不足,微课(一般把授课时长低于30分钟的课程都称之为微课,特点就是短小精悍,主攻某一个知识点或者某一个应用场景,通常适用于在线传播,而且主要是单向传播为主,这就决定了知识类的课题和一些应知类的内容可以用微课来开发)。

面授课程(考虑到组织一次培训的不易,一般一次课程都超过1个小时,面授最大的好处就是交互性强,可以有现场的研讨、辅导反馈和点评,所以很多需要现场练习、小组研讨的内容都需要开发成面授课程)这两种课程形式如果你打算都要开发,建议你优先开发面授课程,两种课程开发结合使用。

因为你通过面授课程的开发,系统的梳理了这个主题的知识点,为了提高面授课程的效率,通常建议把基础知识、应知的内容放到课前学习或者通过翻转课堂来提前预习,所以先开发面授课程在开发主题微课,它们在逻辑的连贯性上更强,而且各自肩负一块使命。

面授课程开发基本遵循下面这个模型图:

4、案例设计开发

案例通常分两类,一种是嵌入面授课程中的,基于一个典型场景的案例描述,这种案例通常在500--800字之间,有基本的背景介绍、过程描述、及引申出来的问题讨论,我们称之为小案例,这类案例的开发通常在做课程开发的同步就完成了,但也有一些在做学习项目设计的过程中会专门开发以教学案例为核心内容的课程,结合“群策群力”的研讨方法制定最终的行动计划,促进学习效果的转换;

产出成果:基于某一学习主题的系列案例

下图为案例开发模板:

还有一类案例是用于管理及领导力话题的研讨,需要专门开发,运用BEI访谈技术,搜集归纳不仅限于本公司环境的管理案例,场景相对复杂,人物较多,需要研讨的问题也不仅限于某一个聚焦点,例如:哈佛商业案例研讨、中欧商学院案例,这个对案例开发者的访谈技巧、理解总结能力及案例编写能力都有较高的要求;

5、岗位带教手册开发

在我们的组织经验萃取中,还要考虑一个场景,就是:

1、当我们面对同一岗位人员数量较多,流失率较高、区域分布广泛,以及操作标准化程度高,需要通过训练来缩短岗位带教周期,提高带教成功率;

2、师傅经验挺丰富的,但是不知道如何带教。想起来就带教一下,想不起来就不带教。张师傅带教是一个模样,李师傅带教是一个模样,怎么确保他们带教的流程和内容是基本一致的?

出现以上2种情况时,我们就不得不思考:仅靠面授或者微课是不足够的,我们需要引入组织经验萃取的第5种模式--结构化在岗带教的模式;

通过开发岗位带教导师手册来提炼学习内容,确定科学规范的知识点,梳理学习流程,具体操作步骤详见下一篇文章《组织经验萃取下的蛋(实战篇)》

总结一下:

写到这里,我们基本上把常用的广义上的5种组织经验萃取手段(也就是所谓的萃取溶剂)作了解释,他们分别是1、岗位任务分析发;2、敏捷胜任力建模方法;3、课程设计与开发(含微课、面授课程);4、案例开发;5、岗位带教手册设计与开发;

狭义上的概念就主要是后三种,最近这几年微课火的红透半边天,有的时候也会把微课单独拿出来说成组织经验萃取,这也没错,就像下图:

写这篇文章,强哥只是想表达一下,作为一个跨行跨界的化学系的理科生,面对不确定的学习研究,我们要像做实验那样认真严谨,大胆探索小心求证,在人文科学的领域里面没有绝对的1+1=2,我们也不过是吃尽千辛万苦、想尽千方百计无限的接近了那个想要达成的目标,至于方法那总少不了灵活多变的混合式了!

信息来源:未知

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理论篇——组织经验萃取下的蛋

先说萃取:指利用化合物在两种互不相溶(或微溶)的溶剂中溶解度或分配系数的不同,使化合物从一种溶剂内转移到另外一种溶剂中。经过反复多次萃取,将绝大部分的化合物提取出来的方法。(定义来源于百度百科)

没听明白?这很正常,举个例子:酒精里面混入了一点食盐,要想把食盐提取出来,可以加点水,让食盐溶于水,再蒸发这个盐水就可以把食盐提取出来了。

听懂这个例子你就理解了萃取的意思,有几个关键要点:1、原有的溶液里面要有食盐;2、需要加入水作为萃取溶剂;3、需要蒸发才能获得食盐;

同理,组织经验萃取也需要有这三个关键要点:1、被萃取的目标专家要足够强,大脑里面要有“食盐”;2、需要通过一定的萃取手段作为萃取溶剂;3、萃取出来的内容需要二次加工才能得到成品;

接下来我们对这三个关键要素做一些解读。

一、被萃取的目标专家要选准

1、基本人数:根据我们需要萃取的主题内容,我们需要选择在这个主题领域里面,在你们公司而言经验最丰富的那几个人,理论基础综合素养最扎实的那几个人,而且建议不要少于3-5位,就像酒精溶剂少到一定比例,也是很难萃取出食盐一样的道理,人数过少,在萃取经验时很容易有偏差和不足;

2、善于表达:有时候为了加快萃取溶剂的效率和效果,我们还需要对溶剂加热,所以如果这些专家乐于表达、善于表达,将会加快组织经验萃取的质量和效率,最终提升产出效果;

3、善用外力:有时候组织内部很难凑够这么多位专家,或者专家质量也没有达到领导的期望,这个时候我们需要借助外部专家来扮演“内容专家”的角色,而且这种专家一定是精准的相类似岗位内容专家,而不是泛泛的同行业专家,这就需要企业额外投入人力和费用,这取决于项目的重要性和规格;

二、选择合适的萃取手段作为萃取溶剂

常用的萃取手段有以下几种,1、岗位任务分析发;2、敏捷胜任力建模方法;3、课程设计与开发(含微课、面授课程);4、案例开发;5、岗位带教手册设计与开发;

1、岗位任务分析

这种萃取方法主要通过对同岗位众多专家的会诊式分析,梳理出本岗位的工作职责、工作任务、子任务、每个子任务的操作步骤,以及每个工作任务的绩效标准和知识、技能、态度,需要使用的工具和资料,算是一个非常细致清晰地萃取方法。

取出来的成果也主要应用于培训或者人力资源模块;详见下图:

这种方法论的产出成果主要是:基于岗位序列的课程体系(含三级目录大纲)、岗位学习地图、岗位JD描述、岗位绩效评价标准等。

2、敏捷胜任力建模

这种萃取方式会结合BEI(关键行为访谈)和岗位专家会诊式工作坊,借助世界通行的胜任力建模的工具、卡片,梳理出本岗位需要具备的胜任能力,并对这些能力进行分级,描述这些能力的关键行为;一般只有通用能力的一些分级和描述,为岗位评价建立一些标准,他与“工作任务分析方法”的区别在于,胜任力更偏重于能力层面的描述,与本岗位具体工作任务的结合不够紧密,要想把胜任力模型落地,做好训练内容的开发还需要结合“工作任务分析的方法”,尤其是在面对中高层岗位做分析的时候;

使用工具及产出成果:

说明:以上两种萃取方法是相对比较综合的,产出的成果是“序列的、有体系的”方法论也比较成熟,专业性要求高,一般会借助外部咨询公司来完成;

3、课程设计与开发

这种方法相信大家都不陌生,市面上流派众多,主要包含两种产出成果,一个是微课一个是面授课程,首先我们看看微课的特点、优势及不足,微课(一般把授课时长低于30分钟的课程都称之为微课,特点就是短小精悍,主攻某一个知识点或者某一个应用场景,通常适用于在线传播,而且主要是单向传播为主,这就决定了知识类的课题和一些应知类的内容可以用微课来开发)。

面授课程(考虑到组织一次培训的不易,一般一次课程都超过1个小时,面授最大的好处就是交互性强,可以有现场的研讨、辅导反馈和点评,所以很多需要现场练习、小组研讨的内容都需要开发成面授课程)这两种课程形式如果你打算都要开发,建议你优先开发面授课程,两种课程开发结合使用。

因为你通过面授课程的开发,系统的梳理了这个主题的知识点,为了提高面授课程的效率,通常建议把基础知识、应知的内容放到课前学习或者通过翻转课堂来提前预习,所以先开发面授课程在开发主题微课,它们在逻辑的连贯性上更强,而且各自肩负一块使命。

面授课程开发基本遵循下面这个模型图:

4、案例设计开发

案例通常分两类,一种是嵌入面授课程中的,基于一个典型场景的案例描述,这种案例通常在500--800字之间,有基本的背景介绍、过程描述、及引申出来的问题讨论,我们称之为小案例,这类案例的开发通常在做课程开发的同步就完成了,但也有一些在做学习项目设计的过程中会专门开发以教学案例为核心内容的课程,结合“群策群力”的研讨方法制定最终的行动计划,促进学习效果的转换;

产出成果:基于某一学习主题的系列案例

下图为案例开发模板:

还有一类案例是用于管理及领导力话题的研讨,需要专门开发,运用BEI访谈技术,搜集归纳不仅限于本公司环境的管理案例,场景相对复杂,人物较多,需要研讨的问题也不仅限于某一个聚焦点,例如:哈佛商业案例研讨、中欧商学院案例,这个对案例开发者的访谈技巧、理解总结能力及案例编写能力都有较高的要求;

5、岗位带教手册开发

在我们的组织经验萃取中,还要考虑一个场景,就是:

1、当我们面对同一岗位人员数量较多,流失率较高、区域分布广泛,以及操作标准化程度高,需要通过训练来缩短岗位带教周期,提高带教成功率;

2、师傅经验挺丰富的,但是不知道如何带教。想起来就带教一下,想不起来就不带教。张师傅带教是一个模样,李师傅带教是一个模样,怎么确保他们带教的流程和内容是基本一致的?

出现以上2种情况时,我们就不得不思考:仅靠面授或者微课是不足够的,我们需要引入组织经验萃取的第5种模式--结构化在岗带教的模式;

通过开发岗位带教导师手册来提炼学习内容,确定科学规范的知识点,梳理学习流程,具体操作步骤详见下一篇文章《组织经验萃取下的蛋(实战篇)》

总结一下:

写到这里,我们基本上把常用的广义上的5种组织经验萃取手段(也就是所谓的萃取溶剂)作了解释,他们分别是1、岗位任务分析发;2、敏捷胜任力建模方法;3、课程设计与开发(含微课、面授课程);4、案例开发;5、岗位带教手册设计与开发;

狭义上的概念就主要是后三种,最近这几年微课火的红透半边天,有的时候也会把微课单独拿出来说成组织经验萃取,这也没错,就像下图:

写这篇文章,强哥只是想表达一下,作为一个跨行跨界的化学系的理科生,面对不确定的学习研究,我们要像做实验那样认真严谨,大胆探索小心求证,在人文科学的领域里面没有绝对的1+1=2,我们也不过是吃尽千辛万苦、想尽千方百计无限的接近了那个想要达成的目标,至于方法那总少不了灵活多变的混合式了!

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